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46pj.com:中小企业,萧条期不要乱了方寸!

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经济衰退、市场惨淡、客源稀少、竞争惨烈等等,构成了萧条期对中小企业的影响之大之深。

这不,片刻之间一切都在我们身边急剧变化着,有的企业停了,有的企业缩减了规模,有的企业库房里物品大量积压,以至于企业减薪裁员声更是响成了一片,日常用语也由“你吃了吗?”变成了“你们公司裁员了吗”等等与过冬相关的语言了。

中小企业在这个极限恶劣的环境中过冬是坐以待毙,还是奋力搏杀;是方寸大乱,还是适者生存;是萎靡不振,还是迎头追赶……

稻盛和夫提出,在萧条期到来之时,有5项对策:

一、全员营销;

二、全力开发新产品;

三、彻底削减成本;

四、保持高生产率;

五、构建良好的人际关系。

在生命的演变过程中,一些生命机体为了生存资源和适应环境的变化,他们的身体结构也在不断发生变化,这就是物种的进化性;一些物种在进化的过程中被同类所替代,无数物种消失的同时又产生新的物种,这就是物种的多样性。纵观中国的市场发展过程,其实与物种的进化性、多样性,有着异曲同工之处,中国市场发展之迅速,竞争之惨烈,堪称中国市场经济发展的一个缩影。君不见,在一年又一年烽火四起的市场洗礼下,多少熟悉的品牌倒下了,又有多少陌生品牌不断的涌现。同样也说明,能否适应竞争环境,是企业能否生存的根本。

或许我们从来没有如此深刻的意识到萧条期,对我们的企业产生如此大的影响,这个时候作为企业的领导者、管理者所面临的问题就会突出的显现出来:物价上涨造成了成本增加,而萧条期又造成了产品的销路不畅,产品大量积压,外界的环境巨大的变化,员工心理对经济为的恐惧等等问题同时出现,作为领导者如何面对这些问题将是严峻的考验。

现实中许多中小企业不断抱怨市场环境太恶劣了,好像销售下滑、业绩不理想,是情有可原,是理所当然的,并错误地以为别人如果过冬挺不过去,我们挺不过去也正常,该放弃时就放弃,毫无斗志可言。其实这种过冬的态度滋生蔓延,只会腐蚀企业的战斗力和竞争力,导致企业在冬天中坐以待毙。

其实没有冬天的市场,只有冬天的恐惧。面对恶劣的冬天,中小企业只有积极地找寻御寒的办法,强化冬天御寒的本领,在最寒冷的时候,咬紧牙关学会坚持、不放弃,就会安然过冬,迎来明媚的春天。

阿里巴巴的马云先生在寒冬尚未来临时就曾经说过:今天很残酷,明天更残酷,后天很美好,但大部分人都死在明天的晚上。同样今天是冬天,明天是寒冬,后天是春天,但很多企业都在最寒冷的时候,自乱阵脚,方寸全无,更找不到御寒的方法,没有做最后的坚持,选择了放弃,结果死在了明天的寒冬里。

记得有个“犬獒效应”效应,说的是当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时,主人就把它们放到一个仅有很少食物和水的封闭环境里,让这些幼犬自相撕咬,最后剩下一只活着的犬,这只唯一幸存的犬被称为獒,而十只藏犬才能产生一只獒。对于这些藏犬而言,最重要的是生存下来。对于如今处于萧条时期,彼此之间激烈竞争着的企业而言,他们的处境如同这些藏犬一样,也是生存之战,主动迎战并在竞争中越战越勇的企业才能成为强者。

萧条时期,困境中蕴藏着机遇,应该学习犬獒的精神,主动迎战并在困境中发展,这样企业才能成为强大的企业。同时困境之后必然会成就一批优秀的企业使他们在金融危机后脱颍而出。比如,1929年美国金融危机成就了IBM1998年亚洲金融危机的成就了韩国的三星电子,再比如二战成就了可口可乐,聪明的可口可乐公司将可口可乐作为二战美国士兵的专用饮料。随着美国兵的横扫世界,可口可乐也传遍世界,成就了其世界第一大饮料的声誉。

当然,赢得胜利的并非只能只有一个企业,应该是一个产业链上各个节点上的智勇双全者。

不少企业老板,以往处在一个线性的思维方式上,遇到低增长、遇到波动想到的是减库存、减成本,熬冬天,熬一熬,希望能够熬过去。事实上,未来所有的机会都不是从历史的周期的变动中来的,是从结构性变化来的。改变线性思维模式变成结构性的思维模式,这是企业家能够成功的第一点。

当前面临世界百年之大变局,从企业的角度来说,根本的变化,是要从一个线性的、一个周期性经营的环境,走向一个结构性的面的颠覆性的破坏的环境。

因此,企业要想在一个变化的未来赢得竞争,第一件事是改变线性思维方式,走向一个面的结构性的思维方式。因为未来的一切,一切的机遇都在面和结构之中产生。

面对当前的困难和挑战,企业到底应该如何应对呢?除了政府不断出台并完善相关政策措施、营造良好发展环境外,关键还是在企业自身的创新发展、规范管理。就是转型升级、提质增效。

在技术壁垒被不断冲破、产业分工逐渐明细的今天,企业经营面临的最大成本不是在技术端、生产端、管理端,而是在用户端,顾客的认知成本是最大的成本。建立新认知,就是要抓住窗口期,在品类认知的早期快速出击,采取饱和攻击的做法,实现对目标人群的精准打击。

如今,互联网对传统产业的影响,已经从“信息链”到“供应链”进而发展到“产业链”;以物联网、人工智能、互联工厂等为代表的新事物正在改造或重塑着传统产业的价值链。

过去,按照波特的观点,企业的竞争优势获取在于整合一条价值链展开竞争,抑或通过在既有价值链上的“精准定位”来获取差异化优势;但是互联网时代的来临,已经打破了这种传统的线性价值链,而是要借助互联网进行端到端的重塑,整合企业的研发、设计、采购、生产以及营销等各个环节形成网络化的平台,最大限度地打破信息壁垒,进而实现对客户需求的即时响应。

鉴于此,中小企业需要用互联网思维对市场、消费者、技术、企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视,因为许多中小企业尚未具有真正意义上的核心竞争力,主要体现在5个方面:1、核心价值观能力;2、营销变革力;3、战略洞察力;4、计划控制力;5、组织适应力

在中国这样复杂和快速变动的市场中,一个企业的成功取决于客户洞察的质量和精细度,以及利用这些洞察来成就卓越绩效的能力。移动互联网比拼的是用户体验,是对用户的了解和对人性的洞察,这才是移动互联网之“道”,而其它的运营、营销、推广、转化、客服等都是在“道”层面下的“术”,用户体验的竞争,从根本说是在“道”这个层面上的竞争。互联网营销的本质就是用最小的投入,准确连接目标顾客,用完美的创意,实现强大的口碑以影响目标群体。

近年来,市场营销模式变革中,体验营销是被业内人士关注得最多的营销模式。然而,体验营销究竟是什么?所谓体验营销,是指企业以服务为重心,以商品为素材,为消费者创造出值得回忆的感受。科特勒认为,最能鼓舞消费者的是思想、成就感和自我表达这三种动机,而体验营销从本质上说,要为消费者创造的也正是这三方面的满足感---思想、成就感和自我表达。因此,要让产品触碰到让顾客尖叫的G点,应该赋予产品功能与使用场景之间的情感连接,让产品人格化。当产品的使用成为他的心愿时,消费的欲望就将立即转化为真实的购买行动。

体验经济与传统工业经济最大的区别在于:

消费者从被动的价值接受者,转为积极参与价值创造的各个环节,成为创造独特体验的共创者。以企业为中心的价值创造思维转向企业与消费者共同创造价值的思维。

体验1.0时代:以企业为中心的价值创造思维;

体验2.0时代:在整个商业模式里,构建开放空间,企业与用户共同创造价值的思维,让用户参与创造内容。

事实上,互联网时代企业的组织架构也将发生翻天覆地的变化,从原来的等级制、事事讲控制的集权模式进入到多个可以快速回应市场变化的、小而美的组织、分布式的自然竞争状态。为此,企业拥抱互联网做好三件事:

1、以粉丝经济重构企业:找到你的精准用户,把他们变成粉丝,让品牌成为粉丝的共谋;

2、研发出尖叫点产品:从用户中找痛点,把痛点变为尖叫点;

3、做好社交化传播:起个互联网风格的品牌名、做出你的情怀、讲好你的故事、抓好热点。

你的产品为什么没做好呢?关键是产品没有格调

要知道场景化的背后是可联想的故事,人格化的背后是可感知的温度。市场竞争就是认知竞争,建立起产品“人设”开拓新视野是新时代必须。不走心的努力和辛苦没有意义不懂得提高认知能力,不会做IP提升格调,中小企业如果不善于在体验故事化上下功夫,通过错位经营把消费者与产品的关联和体验,用生动故事表达出来,要做好产品是不可能的……

为此企业要明白一个道理如今的消费者不喜欢独乐乐以企业为中心的硬性话题,他们需要众乐乐高度参与自由交互的平等沟通由此,光有产品和项目已难以获得市场红利,救不了正在饱受煎熬的企业,只有洞察和认知才是生产力!

早在20032我就和好友公开出版了《决胜在终端》一书,那时,天上飞广告,地下铺管道一度流行,而互联网时代,企业做好品牌营销就要实现两个目标:一是要让品牌传播的内容可被消费者参与;而是要让品牌营销内容易于被社交媒体分享。

曾以提出“定位”理论闻名的美国营销大师特劳特,多年前就指出:消费者的心才是行销的终极战场。他认为,行销并非一场真正的产品战,而是顾客脑海中的认知战,谁能在顾客心中占据有利的地位,谁就取得竞争优势。

记得迈克尔·波特在企业价值链理论中提到:服务是由企业从原材料的采购、产品的设计、生产到最终卖到消费者的一系列相互影响的活动所构成。

显然,企业要将服务放在首位,服务与业务相比,服务更为重要,业务创造基础价值,而服务创造核心价值。为此所有企业都要提高服务能力,要从组织和人员诸多方面进行调整,强化企业对用户全程全方位的服务能力。

纵观国内外市场上的公司,不乏寿命在百年以上的优秀范例,如瑞典的斯托拉造纸和化学公司创于13世纪,日本的住友集团已有100余年的光辉历史,美国的杜帮公司已近200岁,英国的皮尔·金顿已领风骚171年,中国的百年老店同仁堂依旧生机勃勃……可是对于大多数现代企业,它们的寿命是相当短的,美国大约有62%的企业寿命不超过5年,只有2%的企业能存活50年;中小企业平均寿命不到7年,大企业平均寿命不足40年,一般的跨国公司平均寿命10-12年。在我国,有资料显示,企业的平均寿命7-8年,小企业的平均寿命2.9年,每年有近100万家企业倒闭。

这些企业倒闭的原因固然是多方面的,但这些没落企业都有一个相同的特点,即管理混乱。管理不善的企业,其决策机制、执行机制、沟通机制、员工职业化素质培养机制等方面存在着致命缺陷,以致在突如其来的巨变面前应对乏术,最终只能黯然退出。

另外,除了以上原因外,心态浮躁和诚信缺乏也是其中的致命伤。

二十多年的实战经历告诉我,企业要想活得好,就必须实现2个转变”:1、从提供单一产品向提供解决方案转变;2、从产品运营向品牌运营和资本运营转变。现实中,中国的企业老板往往属于战略缺失,战术上瞎折腾乱折腾的那种,表现方式上就是模仿、跟风和追随,不知道自己产品真正的卖点和准确的诉求到底是什么,企业老板的自我认知和市场需求的认知上存在巨大差距,换句话说,你想给市场的东西不是消费者想要的东西,你不懂得如何去引导需求、刺激需求,两者之间的失衡状态就决定了你企业就是个短寿命。

钱德勒就说过,企业的成长取决于两个变量,第一是战略,第二是组织结构。

以往,企业运营路线图为:产品——经销商——分销商——用户(到底)。

现在,企业运营路线图为:用户(开始)——产品——体验——口碑。

的确,做企业真不容易,里里外外,方方面面都需要自己劳心费神,作为企业老板,光围着自己产品打转是没有用的,只有真正的贴近市场,贴近消费者才会收获灵感,否则,你手里的产品最多只有“形”,没有“神”,好的产品都是形神兼备的,那你呢?

上周,我应邀在重庆讲课,间隙看到一篇文章,有些感触,不妨与大家分享一下:

1、不要想讨好所有客户,要懂得聚焦。这个你懂的。

2要不同,不要更好!不要想把同样事情比别人做得更好。“清扬”当年扬言要在三年内“干掉”海飞丝,时至今日清扬还是原来的清扬,海飞丝还是原来的海飞丝。所有采取“更好”策略的品牌将统统失去竞争力,未来的竞争焦点在于“不同”。

3不要在夹缝里生存,“跟随”永远没出路。盲目跟进已经结束,在市场夹缝里生存的企业即将相继倒闭,市场的准入门槛变得越来越高,随随便便成功的几率变得越来越低。

4、要品质不要低价!不要想象客户喜欢低价,市场上只有“看不起”,没有“买不起”。成本主义已经走到了尽头,未来的竞争焦点不是“降低成本”,而是“提高成本”。

5、有故事才有生命力!不要只埋头做好产品,好概念更值钱。市场上没有真相,只有顾客的认知。市场营销永远是心智之战,品牌之战,而不是单纯的品质和功能之战。

6、用情感与场景驱动消费。不要觉得“有定位就有市场”,市场是靠右脑驱动的。消费者购买一款产品的第一障碍已经不是我不满意,而是我不喜欢。在不缺选择的时代,感性驱动理性,愉悦驱动功能,品牌个性要很赞。

7个性化一针见血的识别!不要觉得有LOGO就OK,要让视觉系统成为“视觉锤”,让客户过目不忘!

“定位”和“视觉”的关系就像钉子和锤子的关系。可口可乐的“瓶子”、宝马的“前脸”、巴宝莉的“格子图案”,这种高超的打造“视觉锤”的做法,值得我们借鉴。

8做内容、做公关、做口碑,就是不做广告!

不要总惦记广告宣传,要学会公关起步。你信广告还是信“大众点评”?你见过星巴克、宜家、小米的广告么?但是这些品牌同样广为人知,颇受青睐,因为他们个个都是公关高手。

9不要单打独斗,要学会借势。

借势者昌,独斗者亡。战略设计,不能仅考虑“我有什么”,而应该思考“我可以有什么”,要学会规划企业一切“可获得资源”。

但愿中国的企业能尽快醒悟。

事实上,萧条时期其实并没有想象的那么可怕,这不是第一次经济危机也不是最后一次,作为经济危机,其实即使也是,企业要直面应对危机,不要在心理上产生惧怕的心理,把这个当作企业出头、露面的机会,仔细的研究自身的优势,很下苦功,特别是在营销方面借助一切有效资源,找出自身的发光点,并且制定相应的策略,从而把发光点变成光环。

对以企业来说竞争无处不在,只不过所处的环境不大一样。原来是市场健康,货源充足,消费旺盛。现在是市场低迷,消费萎缩,但萎缩了并不代表没了市场,只要你充分的发挥自身的优势并且制定合适的营销策略,在同质化极其严重的产品中自然就会脱颖而出,从而变成新一代的翘楚。

平时许多企业一直顺风顺水,造成很多细小但是致命的问题却往往被企业所忽视或者还没有解决的紧迫感,但经济危机到来后这些细小的问题瞬间变成致命的枷锁,严重的影响了企业的生存。我们就要趁着这个时期把这些平时所谓的小问题找出来,一个一个的解决它们,譬如生产中的脱节,资源的重叠浪费,人员的不合理搭配,再者就是员工忠诚度等等。

实际上,企业在这个时期面对的困难不只是领导者一个人的困难,是所有员工的困难,企业家不要把经济危机变成自己的危机,要让员工知道这个危机是大家的危机,让他们知道只有大家和企业绑定在一起才能成功度过它,想要顺利度过难关并实现企业及自己的就价值需要得是全体员工的一起努力。经济危机不止是对企业的一个考验同时也是对员工的一个考验。

 

蓝哥智洋国际行销顾问机构  于斐

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