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812tyc.com:赵磊:市场越艰难,越应该想透这三个问题

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  “非常好的论述。组织在遇到困境的时候,我们习惯性地在内部折腾,套用时下流行的叫做敏捷组织、去中心化、业务流程优化等等内部动作,面忽视变革的根源在于满足客户新的需求上――由外而内的变革、创新,始终聚焦客户真实需求的满足上,才是组织变革的正确打开方式。”


    上面一段文字是一位读者在我另外一篇文章后的留言,深以为然。


    诚如这位伙伴所说,当下很多组织的动作,都注重于内省。一出问题,经营者首先会看看机制有什么问题、内部流程有什么优化空间、哪些品质提升的事情可以做,哪些绩效考核的方式可以改进,(比如最近盛行的OKR。明明是目标管理工具,却生生被改造成了”KPI”。)


大多这些组织,都有一个特点,那就是:都认为自己很了解市场,却很少能真正抬头看看窗外的世界。



1


最近接连服务了几个客户,包括生产制造基地、备件中心、研发中心。他们虽然行业不同、产业特点不同,却发现有个共同特点,那就是因为产业链的关系,他们“离客户都比较远”。比较明显的情况有两点,其一,组织大多数的目标,无法从满足客户需求的角度来衡量;其二,决策层感觉到了市场的变化,内心异常焦虑,却很改变中层管理者按部就班的从内部改善的行动模式。相反,管理者们还觉得决策层跑的太快,跟起来很吃力。


在我看来,这首先源于团队内部对于价值体系认知的不统一,这包括“如何创造客户价值、从哪个维度评估自己的价值”。



著名管理学家德鲁克在《德鲁克最后的忠告》一书中写道:由外而内的观察方法是企业成功的必要条件。使企业持续充满活力的因素在于外部,而不在于内部的直接控制,客户才是这些外部现实力量的推动者。正是客户提供价值的愿望使企业有了目标,也正是满足客户的需求使企业实现了目标。


 德鲁克曾经有一个非常有名的提问列表:谁是你的客户?什么是客户认可的价值?你从客户那里获得的成果是什么?你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好?


 在发展如此快速的社会条件下,我认为应该把问题改成: 


1、 谁是你的客户?我们的组织中有多少人能够接触到客户,听到客户的声音?


2、 什么是客户认可的价值?客户的认知与过去相比,有了哪些变化?过往我们提供的价值,还是客户当下追求的吗?我们还可以提供哪些更有助于客户发展的价值?


3、 你从客户那里获得的成果是什么?从生态角度来讲,除了过去的成果之外,我还可以和客户一起做些什么创造新的价值增长点的事?


4、 你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好?我们的战略是否正在根据客户的需求进行调整,调整的敏捷性如何?哪里还可以做的更好?


对于经营者来讲,最怕的是目标客户认知变了,而你的产品、市场营销策略、服务没有太多变化,或者无法捕捉到客户的这种变化,那么离出局就不远了。


所以,应当鼓励公司的相关部门离市场近一点,离客户再近一点。还要创造条件,让过去远离客户的研发、生产、品质等后台部门的伙伴,也有机会接触客户,了解客户对产品的要求、对需求的阐述,最大限度地缩短客户需求反馈链条。


当你的组织属于中台或后台的时候,更应该认真考虑你的客户是谁。比如,生产制造基地,可以成立客户响应中心,在快速给客户提供产品意见反馈的基础上,让研发人员、品质人员,直接接触客户,了解客户对于产品的要求,继而反推公司生产、工艺流程的变革,使公司内部的产品供应链,在满足客户需求和安全的基础上,高效地运作起来。备件中心、研发中心如是。




2



谈到创新的时候,我们总是习惯于从内部做起,检讨业务流程、开发设计、人才管理,却忽略了著名管理大师彼得.德鲁克所说:“真正的创新应该是彻底改变客户的期望”。很少有组织能够理解,创新是为了改变客户的期望,去真正关注外部的客户,而不是在自己的围墙内忙得团团转。 


很多组织也在号召创新精神,但大多数还停留在:创造多少增值的产能、优化内部的业务流程、成立创新平台、建立创客联盟等等。我认为这些做法都对,但如果无法衡量给客户带来了什么样的变化,很大程度上恐怕也就只能算是“自嗨”吧。




真正有效的创新,应该去鼓励员工思考如何缩短客户等待的时间、减少客户获得成本、帮助客户解决哪些产品问题,而不是仅仅停留在组织内部。毕竟,在组织的内部,不会有成果出现,一切成果都存在于组织之外。 


比如,互联网时代的客户,更关注产品带来的体验感、便捷性、容易获得的程度。有三种产品形态正好分别对应了这三类需求。苹果最开始给客户带来的是奢华体验、满街的共享单车带来的是容易获得的体验、滴滴打车带来的是出行的便捷。这些产品的出现都改变了客户的期望,从而快速成为客户追逐的目标,形成很好的产品或商业形态。 




3



昨天与一位领导沟通,他说起管理团队中,有很多人都是十年以上的老人了,忠诚度、敬业度都很满意,但从工作满意度来讲,却是近些年陆续进入团队的新人更胜一筹。
 
不得不说,管理者经验越丰富,越是从基层一步一步干过来的,越容易被过往的经验所束缚。尤其是面对新问题,很难跳出原有的思维模式,这个时候新人的加入,作用就显得非常明显。 


新人的加入,不是要弥补当下管理能力上的不足,也不是因为他具备何种专业技能,而是因为他做为一位新任管理者,能够用全新的视角去看公司,去分析公司的现状,并思考可能变成什么样子。 


微软新任CEO纳德拉上任的第一件事,就是带领团队重新定义了微软的使命。他认为“让每个家庭的每张桌子上都有一台电脑”,不是组织的使命,更多的是一个目标,现在这个目标已经实现了,微软应该有一个更高的使命,并围绕这个使命发展。 


经过发展,微软的使命变成为“在移动为先、云为先的世界里,微软是提供生产力和平台的专家。我们将赋能全球每一人、每一个组织,帮助他们成就不凡。” 


在这个使命的作用下,新业务得以快速开展,过去的竞争对手也成为了合作伙伴。四年间微软市值翻了2.43倍,达到7490亿美金,远超谷歌母公司。就如同纳德拉所讲:每一个人、每一个组织乃至每一个社会,在到达某一点时,都应点击刷新 --- 重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。 


这一切都要归功于新任CEO全新的思考模式。 


所以,管理者在招募新人的时候,要认真思考新人的价值和定位:今天招的这个人是为了填补工作没人干的窘境呢?还是因应未来战略,来补足未来团队的短板?管理者应该认识到,所有新人、尤其是管理岗位的招募,都应该是在构建未来的团队




希望看到这篇文章的管理者们,能够创造条件让前中后台的伙伴,离客户再近一点;给那些新鲜血液足够的重视审核业务的空间;去尝试改善客户的期望。努力寻求和客户、伙伴们一起成长的机会吧。(本文完)


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